¿Por qué fracasan las alianzas estratégicas con proveedores?

A continuación les presento un tema, enviado por un colega especialista en Gestión de Compras y Abastecimientos, Sr. Gabriel F. Calicchia, Director de Operaciones en Direccionar.

¿Por qué fracasan las alianzas estratégicas con proveedores?
En no pocas conferencias me he encontrado con relatos de especialistas en abastecimientos en donde, con cierta frustración, expresaban su fracaso en la implementación de sus programas de alianzas estratégicas.

Un buen comienzo, relevar para respetar la relación:
Un programa de estas características demanda de los responsables de compras, empezar por convencerse del alcance que tiene uno y de qué manera deben abordar su diseño.
No cabe duda que este desarrollo surge como consecuencia de un plan estratégico adecuado (que debe ser diseñado y desarrollado por Ud. y su equipo), y que no es materia de análisis del presente.
Este nuevo escenario sobre el que queremos actuar demanda el determinar si sabemos lo suficiente sobre nuestro futuro aliado, como para poder respetar una alianza.
Conocer a nuestro proveedor significa, primero, conocer sus tiempos y, si de tiempos se trata, también debemos relevar los internos.

¿Qué significa esto?
Significa respetar lo que denominamos "lead time" del proveedor (el tiempo que tarda el proveedor en abastecerme desde que recibe la orden de compra y hasta que entrega su producto). Este paso es conveniente lo relevemos, vía mail, con cada una de las fuentes.
Conocidos los lead times, el próximo paso es transferírselo al responsable del Maestro de ítems del sistema para que ingrese los mismo en el campo destinado a tal efecto.
Realizado este paso, revisemos con el equipo de Administración de Materiales o Planificación, si los tiempos internos de proceso que insume cada agente de nuestra organización involucrados en la recepción, verificación de calidad, verificación de cantidad y almacenes, están debidamente cargados en el sistema.
Realizado este análisis y modificadas las desviaciones, hemos comenzado a trazar el primer paso coherente para lanzar el programa, que redundará en un ahorro significativo en precios (al no tener que pedir como urgente, lo que debería ser normal habida cuente que el punto de re-pedido se modifica considerando el tiempo total de proceso).
En segundo lugar, y aprovechando que va a estar comunicándose vía mail con sus abastecedores para conocer su lead time, pregúntele cuál es la cantidad mínima de pedido (MOQ). Si usted tiene clientes internos que le piden, por ejemplo, 2.000 unidades de cajas de cartón impresas, y si consideramos que la máquina hasta que entra en régimen, consume el equivalente a 500, esa pérdida de producto se incluirá en el precio de las 2.000, viendo afectado el mismo en hasta un 30%. Este dato es también importante sea cargado en el maestro de ítems.
Cuando hayamos realizado estas tareas de inteligencia, y veamos cómo funcionan los días de entrega en la orden de compra (es decir el día en que el proveedor tiene que estar entregando el producto en sus instalaciones), recién ahí estamos en condiciones de iniciar un programa de alianza estratégica.

El segundo paso, a quiénes incluyo
En empresas con procesos productivos, debería incluir al 100% de los proveedores que abastecen el proceso principal o de realización del producto.
Claro está que resulta casi imposible administrar adecuadamente un programa con muchos interlocutores, para lo cual, inicialmente, recomiendo aplicar Pareto y seleccionar al 20% de las fuentes que abastecieron, durante el último año, el 80% de la facturación (siempre hablando de proveedores productivos).
No deje de incluir a aquellos que, sin haber sido representativa su facturación en este análisis, se constituyen en proveedores críticos.
Una vez que los tenga detectados, inicie el programa.

El tercer paso; el lanzamiento
Lanzar el programa implica invitar a sus proveedores seleccionados en el paso anterior, a sus instalaciones y darle una charla sobre lo que implica el programa, lo que buscan producir con él y de qué manera van a compartir los éxitos que arroje el mismo.

Lo que debe buscarse es:
Comunicación frecuente en busca de mejorar la forma de demanda. Este aspecto se
cubre con la entrega de planes de compra con tres tipos de visibilidad:

• En firme: implica 60 días de abastecimientos que se verán confirmados con órdenes de compra inalterables respecto de lo indicado en el plan. Esta actividad le permite armar, a su fuente, el plan de producción, lo cual se traduce en ahorros en precio.
• Material: comprenden los 120 días siguientes, hasta cubrir el primer semestre.  Se denomina material ya que el proveedor puede comprometer la compra de materias primas o la importación de insumos pero no afecta mano de obra (es decir, no planifica su producción en firme).
• Planificado: incluye a los últimos 180 días y le sirven al proveedor para conocer los volúmenes aproximados que vincularán a las partes. 

Los últimos dos horizontes pueden sufrir variación, aunque el segundo es más ajustado que el tercero (no deje de comunicar esto a su aliado).

• Reducir los tiempos totales de entrega.
• Negociar por principios. 
• Establecer un cronograma de visitas recíprocas para conocer los procesos y mejorar la relación y la forma de pedir y abastecer. 
• Establecer el indicador para medir las entregas en tiempo y forma.
• Premiar, al término del primer año a aquellos proveedores que cumplieron con el KPI.
• Establecer un método para compartir los éxitos logrados.
• Reducir el número de proveedores.
• Establecer mejores precios aplicando la creatividad y no las fricciones.

En resumen, estos son los primeros pasos para iniciar un programa de alianza exitoso.
Recuerde que un viaje de mil millas, comienza con el primer paso.


Gabriel F. Calicchia
Director de Operaciones
Direccionar


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Comprar bien - Cuando el modelo de costo total entorpece en lugar de ayudar a decidir.

A continuación los dejo con un artículo del MBA Ricardo Mattenet, CEO, de la consultora ABASPRO. Especialista en Optimización de Procesos de Compras y Abastecimientos


Estamos comprando bien? La respuesta a esa pregunta, que parece simple en principio, puede ser sumamente compleja.
Según quién se haga esta pregunta, comprar bien puede significar muchas cosas, por ejemplo, que los precios a pagar son bajos, que la calidad es óptima, que la entrega es perfecta en tiempo, cantidad y calidad, que los plazos de pago son largos o que, simplemente, los proveedores nos caen simpáticos.
Entre las gerencias de Compras usualmente se busca una respuesta a esta pregunta que combine y valore adecuación a lo especificado, al momento solicitado y al costo esperado.
En principio esta definición parece limpia y completa, pero al bajarla a la realidad diaria empezamos a ver tres falencias. La primera es que está fuertemente influenciada por la subjetividad, la segunda que no contempla el factor tiempo y la tercera que no distingue compras por monto e impacto estratégico.
La subjetividad, inmersa en todo proceso valorativo, afecta a Compras en la definición de la variable de éxito (por ejemplo, precio final o calidad comprada) o por su valoración (10% menos que la última compra).
Dentro de las empresas la subjetividad varía según se trate de áreas usuarias que pondrán fuerte foco en calidad y disponibilidad o de áreas proveedoras (Compras o Finanzas) que pondrán fuerte foco en costos. Lo importante es entender que las visiones parciales de ambas áreas no siempre representan el mejor interés general de la empresa y que muchas veces son, a su vez, condicionadas por intereses personales (como
no perder el trabajo).
Ilustra este tema la famosa frase: “Nadie nunca fue echado por contratar a IBM”. Definir qué es lo mejor para la empresa es todo un arte y está fuertemente vinculado al negocio del cual se trate. No obstante esto, podemos decir que lo mejor para la empresa es la compra que presenta la mejor relación costo-beneficio (considerando todos estos) para el presente o presente y futuro, según se requiera. Recuerdo el caso de una empresa que compraba las mejores y más caras correas del mercado y las usaba, entre otras cosas para… la bomba de agua de un baño. Comprar calidad indestructible para una necesidad infrecuente no parece razonable, así como pagar calidad china para un proceso central parece arriesgado.
Fuera de la empresa, la subjetividad es más amplia: para la mujer de un amigo, comprar bien es comprar algo carísimo pero de oferta; para su suegra, la cuota más baja (no importa cuántas), para su hija, que sea con tarjeta y para su hijo, que tenga delivery.
La segunda falencia de la definición presentada involucra al tiempo. Es decir, lo caro de hoy ¿será barato contando todas las variables a lo largo de la vida útil? El dilema típico es entre comprar la mejor calidad al mayor costo o la inversa. La gestión moderna de compras busca racionalizar este problema calculando el costo total de propiedad definido como el valor actual neto de la sumatoria del precio de compra, traslado, instalación, uso, mantenimiento y disposición final de un equipo a lo largo de la vida útil estimada del equipo.
El modelo de costo total parece fácil de definir pero es raramente utilizado en decisiones de compras de bajo y mediano valor por dos razones: complejidad y subjetividad. Complejidad porque requiere entender la estructura, operación y uso del bien y todos los costos presentes y futuros. Subjetividad porque a menos
que la empresa tenga amplia experiencia de uso del bien, deberá confiar en las especificaciones y definiciones del fabricante. A modo de ejemplo, imagine qué variables debería tomar para calcular el costo total de propiedad de un autoelevador eléctrico de marca LLAVE y otro de marca CARL.
Vistas las dificultades de esta herramienta, la solución más habitual es la consulta a colegas que poseen experiencia empírica (rara vez documentada) del uso y cumplimiento de los costos de manual.
Finalmente llegamos a la tercera falencia, vinculada con el monto de la compra. Empresas enteras pueden fracasar o ser exitosas según cómo resulte de buena la decisión de compra de elementos claves de gran valor.
En este tipo de compras podemos mencionar: espacio físico y localización, equipamiento productivo, elección y fuentes de energía, tipo y fuentes de materias primas, etcétera. En estos casos, la definición
de una buena compra solamente puede ser evidente después de muchos años, en el futuro de la firma.
A modo de ejemplo, imaginemos que debemos elegir las maquinas envasadoras para nuestra nueva planta de gaseosas.
Podemos optar por el equipamiento de un fabricante establecido hace 30 años, usado por el 80% de los competidores y que cuesta un millón de pesos. Por otra parte, podemos elegir un equipo nuevo que permite lograr una personalización del envase única que podría diferenciar el producto. Este equipo solo lo usa un
competidor en Australia y vale $ 990 mil. Este ejemplo sirve para ilustrar lo complejo que es valorizar hoy cuál puede ser el impacto de trabajar con un proveedor no probado y compararlo con el beneficio que ese riesgo puede depararnos al lograr ser líderes en diferenciación por personalización.
Como se puede ver, la definición de buena o mala compra en este tipo de bienes puede traducirse como compra que nos hará exitosos ¡o nos llevará a problemas! Mi tío Carlos aún hoy se felicita por permutar
el Fiat 125 por el Falcon 74 que le duró 10 años ¡sin ir jamás al mecánico! A modo de conclusión, cuando deba contestar esa pregunta, primero vea de qué tipo de compra se trata, cómo influye el tiempo y cuán subjetivo es el análisis. Por el promedio estará la verdad.
Y en su empresa, ¿cuán buenas son las compras?

Bionexo: Plataforma Online de Compras de Insumos para Entidades de Salud

En esta oportunidad les presento a Bionexo. Esta, es una plataforma Online para realizar compras de Insumos, pero especializada en Entidades de Salud. Ahora que significa esto? Simplemente que quienes compramos somos únicamente Clínicas, Sanatorios, Hospitales, Policonsultorios, etc. Es decur que está especializada y desarrollada haciendo foco en las necesidades de las Instituciones de salud.

Bionexo - Plataforma/Comunidad

El valor agregado que ofrece esta herramienta es que no solo es una plataforma de compra sino que además funciona como comunidad. Nos permite entonces, que cada uno de los proveedores que las instituciones incorporamos, pueden cotizar a otros hospitales y en contrario cuando un hospital agrega a un proveedor el mismo puede cotizarnos a nosotros también. Ampliando de esta forma la llegada que tenemos a nuevos mercados y a nuevos proveedores. De todas formas no nos obliga a que le sigamos comprando a nuestro proveedor habitual, sino que nos da la oportunidad de contar con nuevas posibilidades.
Bionexo provee de distintas funciones que nos permiten desde colocar una licitación, generar informes, órdenes de compras, realizar contratos y que se pueden adaptar perfectamente con nuestro sistema de gestión.
Ellos mismos definen a esta herramienta web como:

 "Bionexo es una comunidad formada por una red de relacionamientos con más de 30 mil agentes del segmento hospitalario, que a través de soluciones web, integra a hospitales con toda la cadena productiva del sector.

La empresa crea oportunidades de negocios entre proveedores y compradores de forma transparente y fortalece los valores éticos en las relaciones, ampliando fronteras y conocimientos.

Fundada en el año 2000, Bionexo es la mayor referencia en "marketplace" de la salud, contribuyendo decisivamente para la profesionalización del sector de suministros y para el crecimiento del mercado.

Con su casa matriz en Brasil, Bionexo, además de exportar tecnología e implementar este nuevo concepto em las transacciones comerciales de las organizaciones, lleva su modelo innovador para otros países y hoy también está presente en Argentina, Colombia, México y España, alcanzando el liderazgo del mercado en América Latina y Europa.

Pionera e innovadora posee un equipo de ejecutivos procedentes del área de la Salud con larga experiencia en hospitales, indústria farmacéutica, operadoras de salud y distribuidores de gran porte.

Además, el equipo de tecnología de Bionexo garantiza total seguridad, confidencialidad y protección de las informaciones de sus clientes."

Si están interesados en conocer esta plataforma ingresen a www.bionexo.com.ar.

Saludos

Expomedical 2012

Este 2012 como todos los años, se llevó a cabo Expomedical 2012. El lugar elegido fue nuevamente Costa Salguero (Buenos Aires).
Para los que no saben de que estoy hablando; Expomedical es la feria mas importante de Argentina para insumos y equipamientos médicos. Se pueden encontrar desde proveedores de agujas y jeringas hasta de complejos sistemas de gestión informática para hospitales, clinicas, sanatorios y consultorios.
Además se llevan a cabo diversas charlas en cada uno de sus pabellones tocando temas de actualidad en el rubro salud. A continuación detallo algunos de los temas que se expusieron este año:

• 13er Seminario de Mantenimiento del Equipamiento Hospitalario
• 2do Simposio sobre Validación de Software de Equipos Hospitalarios
• 17ma Jornada de Enfermería 
• El rol del paramédico en el manejo del Ataque cerebral isquémico
• 4to Simposio de la Asociación Bioquímica Argentina
• “Cloud Health: Quién es quién en el Diagnóstico Virtual”
• 5tas Conferencias de la Universidad Isalud
• 9no Seminario de Gerontología
• Gestión de riesgos médico legales. Procedimientos y recomendaciones
• Seminario de  Radiología
• Etc

Por otro lado hubo mucha presencia de otros países aunque irónicamente, tenemos problemas para importar equipamiento.
Para mi gusto este año estuvo un poco pobre ya que no hubo particiapción de grandes droguerías. Todo se centro en equipamiento pesado, equipos de esterilización, productos para emergencias, ropería, mantenimiento entre otros.
Estuvo integrado por tan solo 4 pabellones conformados en 3 cuerpos. Menos que otros años.
Pero no dejó de ser positiva la visita ya que pude encontrar algunas soluciones de tipo informática que estaba necesitando.
Realmente es una buena oportunidad para visitar con colegas, ver nuevos lanzamientos o para asisitir a charlas de gran interés para poder conocer mas profundamente la complejidad del sector salud.
Saludos